Actualmente, debido a los efectos de la pandemia, se habla de una “nueva normalidad” que implica nuevas formas de interrelacionarse, comunicarse y hacer actividades en general. Estas nuevas formas, no solo afectan a las personas, igualmente, impactan sobre la manera que las empresas y organizaciones deberían planificar, gestionar y controlar sus procesos. Así, contar con una metodología que permita optimizar la gestión de la liquidez debería ser una de los principales objetivos a nivel estratégico y operativo.
La actual crisis, de forma similar, a la crisis financiera del 2007-2009 ha puesto de manifiesto la importancia de la liquidez para el normal y adecuado funcionamiento de las organizaciones, debido que las condiciones del mercado rápidamente se revirtieron, lo que demuestra que la liquidez puede reducirse en periodos muy cortos de tiempo y, por lo tanto, una organización puede verse sometida a graves presiones generada por la falta de liquidez.
La gestión de la liquidez es un proceso transversal que abarca a las distintas unidades (de negocios y administrativas) de la organización y que considera el modo en que otros riesgos, como los riesgos de crédito (durante el ciclo de evaluación, colocación y recuperación), mercado, operacional y reputacional, entre otros, pueden afectar a la estrategia global.
Bajo tal contexto, contar con un proceso robusto en el diseño y elaboración de los planes y presupuestos que incorporen y se ajusten a los cambios y condiciones del entorno que, a la vez, le faciliten identificar, evaluar y medir la exposición a los riesgos (de distintas tipologías) le otorgaría a la institución financiera la capacidad de optimizar la gestión de su liquidez y alcanzar los resultados esperados.
1. Metodología de Planeamiento y Programas de Presupuesto
Las instituciones de diversos sectores enfrentan desafíos relacionados con sus flujos de ingresos y gastos, generación de utilidades, capacidad de liquidez y sostenibilidad financiera en el mediano plazo, entre otros, como resultado de la actual incertidumbre asociada con la pandemia. Por su parte las instituciones financieras, igualmente deberán afrontar retos similares y establecer medidas que le permitan absorber las perturbaciones procedentes de las tensiones financieras y económicas que se generan a consecuencia de la profundidad de la actual crisis.
En ese sentido, establecer e implementar una modificación en el proceso de elaboración y actualización de los planes y presupuestos de colocaciones, cobranzas y gasto administrativo, entre otros que se consideren necesarios, le permitirían a una institución financiera incorporar y ponderar los factores económicos en proceso de cambio y que, al mismo tiempo, cuenten con información que le brinde la capacidad de poner en marcha un plan global de mejora de utilidades.
Así, los planes y presupuestos se puedan ir ajustando durante el año (en ejercicio) sobre una base móvil, de manera que reflejen la realidad económica, se reduzcan las altas posibles desviaciones y se adopten medidas preventivas que optimicen la gestión de los flujos.
1.1. Base Móvil de Elaboración de Planes y Presupuestos
La base móvil que podría ser utilizada para la actualización de los planes y presupuestos se basaría en ventanas que tomen trimestres durante el año como periodos de actualización, tal como se describe a continuación:
El proceso de actualización de los planes y presupuestos se enfocarían el diseño, medición, planificación y establecimiento de metas para los siguientes próximos trimestres del año en curso (julio a septiembre y octubre a diciembre) y los cuatro siguientes trimestres del año 2021. Esto, además permitiría que lo que resta del mes de mayo y todo junio se utilicen en el desarrollo efectivo de las proyecciones y metas a ser presentadas en los planes y presupuestos de las unidades y que posteriormente se actualizarían trimestralmente.
1.2. Presupuesto de Colocaciones y Cobranzas
La Unidad de Créditos y la Unidad de Cobranzas, responsables de gestionar uno de los principales negocios de la institución, deberían establecer la actualización de sus planes y presupuestos, tomando la base móvil (trimestral) y efectuando el pronóstico de colocaciones y cobranzas (recaudación y recuperaciones) a diferentes niveles.
En condiciones normales y estables del mercado para los propósitos de la predicción de las colocaciones existen tres (3) tipos de tendencias, que son comúnmente utilizadas debido su nivel de importancia como son: las tendencias de largo plazo, las tendencias cíclicas y las tendencias estacionales. No obstante, en un contexto que el mercado cambia rápidamente debido a las tendencias económicas como las actuales, que se han visto afectadas por una nueva normalidad, la información histórica pasada podría llegar a proporcionar tendencias erróneas que no se aproximen a la realidad en un horizonte de corto o mediano plazo.
El Plan para la mejora de utilidades es el resultado agregado que se genera como consecuencia del análisis realizado para la mejora de la situación de cada una de las unidades o áreas, lo cual le permitiría a los Órganos de Gobierno y a las Gerencias identificar oportunidades de mejora y alcanzar el mayor potencial en las actuales condiciones.
El plan efectivo para mejorar las utilidades debe tener las siguientes características:
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El Plan debe estar compuesto por propuestas específicas, que indiquen de forma clara y medible el impacto esperado de cada propuesta sobre las utilidades. Asimismo, se deben identificar claramente los responsables de su realización.
- Debe establecerse dentro del Plan un objetivo medible (meta de monto o porcentaje mínimo), de manera que cada unidad determine las necesidades, en caso las tenga, para el cumplimiento de tales metas y objetivos.
- El plan que desarrolle cada unidad debe proyectarse tomando como base el horizonte propuesto (un trimestre) que permita el logro de los objetivos planteados por cada una de las mismas.
- De manera periódica (cada 30 o 45 días) la unidad deberá remitir informes o reportes que revelen la medida en que se está alcanzando con el cumplimiento de los Planes desarrollados y aprobados al inicio de cada trimestre.
Hace un par de meses atrás, la Superintendencia (SBS) emitió un oficio múltiple requiriendo la segmentación de la cartera créditos según nivel de riesgo, según tipo de reprogramación, proyección del deterioro de cartera y de los estados financieros que debían ser incorporados en un plan de acción para los años 2020 y 2021. No obstante, el referido Plan solamente se enfoca en la cartera de créditos lo que representa un sesgo en la planificación integral que debería realizar toda institución financiera, debido que la misma cuenta con distintas unidades de negocio y administrativas que son elementos que influyen e impactan en su estructura y equilibrio financiero.
Disponer de una metodología de planeamiento y presupuestos enfocada en el cambio para el presente y siguiente año, le permitirá a una organización incorporar de forma estratégica el contexto y a la vez identificar, medir y controlar de manera anticipativa las necesidades y su capacidad en la gestión de la liquidez operativa (corto plazo) y estructural (largo plazo).